تمثیل نهنگ

حکایتی که میخوانید برخی از شاخص های بالقوه الگوی جدید رهبری و مدیریت مطرح شده در این کتاب را به نمایش میگذارد . گریگوری باتسون انسان شناس ، سال ها در زمینه انگاره های ارتباطی دلفینها و نهنگها به پژوهش پرداخت . به گفته باتسون مرکز پژوهشی آنها برای تکمیل نمودن بررسی های علمی خودگاه تا روزی سه بار رفتار این حیوانات را به نمایش گذاشت .پژوهشگران تصمیم گرفتند که آموزش دادن به نهنگ ها را برای انجام یک حرکت به نمایش بگذارند . آنها در حضور تماشاچیان نهنگ را از محل خود به تانکر نمایش انتقال دادند . آموزش دهنده آنقدر صبر کرد تا نهنگ رفتار چشمگیری را به نمایش بگذارد (چشمگیر در نظر انسانها) ومثلاً سرش را به شکلی از آب بیرون بیاورد .در این زمان آموزش دهنده در سوت دمید و یک ماهی به نهنگ داد. بعد آنقدر صبر کرد تا نهنگ رفتار خود را تکرار کند . با تکرار حرکت آموزش دهنده مجدداً در سوت خود دمید و یک ماهی دیگر به نهنگ داد. به زودی نهنگ یاد گرفت که برای دریافت ماهی چه اقدامی باید صورت دهد.مرتب سرش را از آب بیرون می آورد و یک ماهی به عنوان پاداش حرکت خود دریافت می کرد و اینگونه توانایی آموختن خود را به نمایش گذاشت .

چند ساعت بعد نهنگ را مجدداً به تانکر نمایش آوردند . طبیعتاً نهنگ رفتار چند ساعت قبل خود را تکرار کرد،سرش را از آب بیرون می آورد و منتطر صدای سوت و ماهی می ماند.اما حالا آموزش دهنده نمیخواست که نهنگ رفتار قبلی خود را به نمایش بگذارد او می خواست آموزش جدیدی را به تماشاچیان نشان دهد . پس از اینکه حدود دو سوم فرصت نمایش به تکرار حرکات قبلی گذشت ، نهنگ که مایوس شده بود دم خود را تکان داد . در این زمان ، آموزش دهنده بی درنگ در سوت خود دمید و یک ماهی به عنوان پاداش به نهنگ داد . نهنگ که گیچ شده بود ، محتاطانه دمش را مجدداً تکان داد و بار دیگر صدای سوت بلند شد و آموزش دهنده یک ماهی به عنوان پاداش به نهنگ داد . دیری نپایید که نهنگ مرتب دم تکان می داد و مهارت یادگیری خود را به نمایش می گذاشت.

در جلسه سوم، وقتی نهنگ را به تانکر نمایش آوردند ، او با توجه به آموخته قبلی خود دمش را تکان داد اما بار دیگر آموزش دهنده می خواست او حرکت جدیدی بیاموزد و به همین دلیل پاداشی به این دم تکان دادن نداد . مجدداً حدود دو سوم فرصت نمایش نهنگ سرش را از آب بیرون آورد یا دمش را تکان داد که جملگی بی نتیجه بودند . در این زمان نهنگ از روی خشم حرکت جدیدی را به نمایش گذاشت ، به این شکل که به دور خود چرخید . آموزش دهنده بی درنگ در سوت خود دمید و یک ماهی به نهنگ داد . پس از مدتی نهنگ آموخت که به دور خود بگردد و ماهی پاداش بگیرد . در این هنگام نهنگ را به خانه اش بازگرداندند .

در چهارده برنامه نمایش نهنگ این انگاره را تکرار کرد . به این شکل که دوسوم فرصت نمایش را به تکرار رفتار های قبلاً فرا گرفته می گذراند. بعد از روی تصادف رفتار جدیدی به نمایش میگذاشت و برنامه نمایش را با موفقیت به پایان می برد.

پس از گذشت چند جلسه نهنگ از تکرار حرکات اشتباه ناراحت شده بود و به همین دلیل آموزش دهنده تصمیم گرفت که در فواصل تکرار حرکات قبلی ، بی آنکه نهنگ مطابق میل او رفتار کرده باشد ، یک ماهی به عنوان هدیه به او بدهد، زیرا اگر نهنگ بیش از اندازه از آموزش دهنده خود مایوس میشد از همکاری با او خودداری میکرد و این هم  برنامه نمایش را خراب می کرد و هم آموزش دهنده به هدفش نمیرسید .

سرانجام در فاصله جلسه چهاردهم و پانزدهم به نظر می رسید که انگار نهنگ دیوانه شده است . حرکات عجیب و غریبی به نمایش می گذاشت . وقتی نهنگ را در جلسه پانزدهم به تانکر نمایش راهنمایی کردند حرکات استادانه وجالبی را به نمایش گذاشت و از جمله بسیاری از رفتار های قبلاً فراگرفته را به طور کامل اجرا کرد .

عناصر اولیه و مهم در آموزش دادن به نهنگ

عناصر مهم این ماجرا از این قرارند:

1-نهنگ به جای یک حرکت مجموعه حرکات را می آموخت .

2-ویژگی رفتار را نهنگ  – نه آموزش دهنده او-مشخص می کرد. اما وظیفه آموزش دهنده این بود که رفتار جدیدی را در نهنگ ایجاد کند.

3-  مسئله آموزش ، ویژگی محل آن بود ( تانکر نمایش) .

4-  سوت محرکی نبود که پاسخ ویژه ای ایجاد کند ، بجای آن در حکم پیامی بود که کار قبلی نهنگ را به او گوشزد میکرد .

5-ماهی بیش از آنکه حرکت نهنگ را تقویت کند وسیله ای برای برقراری ارتباط میان اموزش دهنده و نهنگ بود . در این مثال ماهی یک «پیام متا» است.

• اگر آموزش دهنده نسبت به رابطه خود با نهنگ حساس نبود و اگر اقدامی برای حفظ این رابطه صورت نمی داد ، برنامه و نمایش با شکست روبرو میشد .

• برخلاف تجربه اندوزی های پاولوف ،اسکینر یا برنامه نویس رایانه ، هم نهنگ و هم آموزش دهنده او تماشاچیانی داشتند . در واقع این توانایی راضی کردن تماشاچیان بود که به زمینه برنامه آموزش معنا و هدف می داد .

به اعتقاد باتسون در این برنامه ترکیب سوت و ماهی به نهنگ می گفت : «حرکت خود را تکرار کن.» تانکر محل نمایش در حکم زمینه و محیطی بود که به نهنگ می گفت :«کاری متفاوت از قبل انجام بده .»و سرانجام در این میان و از همه مهم تر رابطه میان آموزش دهنده و نهنگ بود و این از تانکر محل زندگی نهنگ ، از تانکر نمایش و از سوت و ماهی اهمیت بیشتری داشت .

کاربرد تمثیل نهنگ در رهبری

اگر بخواهیم تمثیل نهنگ باتسون را قیاس کرده باشیم باید بگوییم که «رهبر» همان آموزش دهنده نهنگ ، افراد در حکم نهنگ ، تانکر محل نمایش ، اداره ، و سازمان یا نظام های اجتماعی تماشاچیانی هستند که به تماشای نمایش دهنده و نهنگ نشسته اند.

ماموریت آموزش دهنده شرطی کردن رفتار به خصوصی نیست . بلکه ماموریت او این است که شرایطی فراهم آورد تا نهنگ در محدوده رفتار های خود خلاقیت نشان دهد . موفقیت مربی در این است که  خلاقیت نهنگ را سبب شود و لازمه این کار این است که به نهنگ بیاموزیم چگونه در محدوده شرایط و احوال موجود ، در زمان و فضایی که وجود دارد ، رفتار های جدیدی را به نمایش بگذارد .

آموزش دهنده بر خلاف آنچه اغلب پژوهشگران خود را در غالب آن میپندارند یک ناظر و یک تماشاچی نیست ، بلکه رابطه ای تنگاتنگ با نهنگ برقرار میکند و موفقیت او بستگی به این دارد که کیفیت این رابطه را حفظ کند .

توجه داشته باشید که آموزش دهنده از شیوه رهبری « پاداش مشروط» استفاده میکند (روش دستوری) اما از نهنگ میخواهد رفتاری دگرگون ساز را بیاموزد . دادن ماهی به نهنگ  ، بی آنکه او اقدام مثبتی در راستای خواسته آموزش دهنده انجام داده باشد (ماهی هدیه) ، بخشی از شیوه کار مربی است . دادن ماهی به عنوان «پاداش مشروط» بخاطر اقدام مثبت نهنگ ، اقدامی موثر برای تشویق او به آموختن یک رفتار ویژه است . اما برای یادگرفتن ارائه رفتار های جدید در هر نمایش ، نهنگ باید در سطح توانمندی خود ظاهر شود .از آنجایی که محدودیت های ارتباطی میان آموزش دهنده و نهنگ مانع از آن است که آموزش دهنده بتواند به طور موثر روش های «مدیریت بر اساس هدف» ، «تحرک ذهنی» یا « القا» را مورد استفاده قراردهد ، روش « توجه فردی » تنها روش موثر برای رهبری او محسوب میشود .

برای اینکه نهنگ رفتار های جدید را به نمایش بگذارد ، هم آموزش دهنده و هم او باید در فرایند یادگیری سطح بالاتری ظاهر شوند و این سطحی از یادگیری است که با فرهنگ،  شرایط و احوال و شناخت شناسی بیش از رفتار های ویژه سر و کار دارد .

در حالی که دنیا و سازمان های ما به طور فزاینده جهانی تر و پیچیده تر شده اند ، نیاز توجه و رسیدن به مهارت های بیشتر در زمینه روابط ، فرهنگ ، اوضاع و احوال و سطوح بالاتر یادگیری ضرورت بیشتری پیدا میکند .

تمثیل نهنگ باتسون نیاز به الگویی جدید ، مناسب تر و بوم شناختی تر را برای یادگیری و رهبری ، به منظور برخورد با تغییراتی که در دهه های آتی انتظارمان را می کشد مطرح می سازد .

استفاده از تمثیل نهنگ

تمثیل نهنگ به اصول مهمی برای رهبری و یادگیری های سازمانی اشاره دارد که از آن جمله است :

• ارتباط تکلیف و رابطه با یادگیری و رهبری.

• رابطه و مشکلات «یادگرفتن یادگیری» به عنوان بخشی از عملکرد موثر .

• نفوظ دیگران (تماشاچیان) روی فعالیت ها و روابط میان آموزش دهنده و آموزش گیرنده (یا رهبر یا افراد او).

• رابطه انواع مختلف بازخورد (سوت و ماهی ) با آموختن و رهبری .

• این حقیقت که بازخورد مثبت با اطلاعات (سوت) و انگیزه (ماهی) ارتباط دارد.

• یادگیری در سطح بالاتر مستلزم اقدام خود انگیخته از ناحیه آموزش گیرنده است .

• فقدان بازخورد مثبت میتواند به رابطه میان آموزش دهنده و آموزش گیرنده (یا رهبر وافراد او)آسیب برساند و آموزش گیرندگان (افراد ) را تسلیم و دلسرد کند .

کسی که میخواهد رهبری موثر را بیاموزد تا حدودی به نهنگ در تانکر آموزش شباهت  دارد . او باید با توجه به شرایطی که در آن قرار دارد به ابتکار خود تغییراتی در رفتارش ایجاد کند و نسبت به انواع مختلف بازخورد ها واکنش نشان دهد .

در سمینار هایی که در زمینه رهبری یا آموزش های دیگر برگزار میکنم اغلب از فرایند بازخوردی بر اساس تمثیل نهنگ استفاده میکنم .افراد هر کدام در فعالیت هایی مشارکت میکنند که در آن باید با دیگران با توجه به پنداره خود تبادل هایی ایجاد کنند .در بخش های مختلف این فعالیت ها افراد با دو گونه بازخورد روبروی میشوند : «سوت» و «ماهی» .«سوت» مربوط به  ملاحظه یا مشاهده رفتار بخصوصی است و «ماهی» مربوط به شرایطی است که مشاهده کننده رفتار را پسندیده است . این گونه بازخورد نه تنها به وسیله آموزش دهندگان و مربیان رسمی ، بلکه از ناحیه تمام اعضای گروه یا تیم یادگیری تامین میشوند . به لحاظی هدف این نوع بازخورد شناسایی اقدام درست و مناسب دیگران و تشویق آنان به انجام دادن بیشتر آن کار است .اما در سطحی عمیق تر هدف تشویق کردن دیگران است تا پویا تر شوند و برای یافتن راه هایی به منظور بهبود یافتن و انعطاف پذیر تر شدن تلاش کنند.

برای موفقیت در این زمینه اشخاص ابتدا باید بیاموزند که میان مشاهده وتفسیر خود تفاوت بگذارند . «سوت» صرفاً با مشاهده رابطه دارد. طبق برنامه اگر شما رفتاری را مشاهده کردید باید «ماهی» آن را هم تامین کنید و به عبارت دیگر مطلبی در این زمینه بگویید که از چه بخشی از رفتار شخص مورد نظر خوشتان آمد . مشاهده بدون تفسیر و تعبیر ، صرفاً یک داده اطلاعاتی است و انگیزه و معنای به خصوصی ندارد . به این می ماند که آموزش دهنده نهنگ مرتب در سوت خود بدمد اما هرگز پاداش را به نهنگ ندهد. بازخورد ، اطلاعاتی در زمینه مناسب بودن رفتار را مخابره می کند (مانند سوت آموزش دهنده نهنگ) و به پاداش آن چیزی برای تشویق بیشتر ارائه می شود ( ماهی ).

به همین شکل اگر رفتار به خصوصی مورد پسند قرار گرفت و درباره آن حرفی زدید باید در این زمینه اطلاعاتی مخابره کنید . اگر از کسی تحسین و تمجید کنید ، اما اطلاعاتی در این زمینه که چه کرده تا مشمول تعریف و تمجید شما قرار گرفته مخابره نکنید، برای او این پرسش را پیش می آورید که «مگر من چه کرده ام ؟ این پاداش و تشویق برای چیست ؟» علتش این است که شخص نمیداند چه باید بکند تا مجدداً مورد تقدیر قرار گیرد .

برای مثال فرض کنیم کسی درباره پنداره و ماموریت خود حرفی میزند .وقتی سخنش تمام میشود یکی از افراد گروه میگوید :«دیدم شما مرتب با افراد گروه تماس چشمی برقرار کردید(سوت).اینگونه بیشتر احساس می کردیم که اعضای یک تیم واحد هستیم (ماهی).»

بنابراین هر بازخوردی همیشه حاوی دو عنصر است :

آنچه را دیدم :………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

آنچه را پسندیدم:……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

در ضمن دادن «هدیه» یا دادن ماهی بدون انجام کار به خصوص را نباید فراموش کرد . مثلاً میتوان گفت : «از حرفی که درباره همخوان بودن زدید خوشم آمد .» یا «از تشویق و حمایت شما متشکرم .» این نوع پیام بیشتر به منظور برقراری ارتباط و مناسبات بهتر است و هدف این است که ارتباط موثرتری میان افراد گروه ایجاد شود .

توجه داشته باشید که بازخورد «اصلاحی» یا منفی را مد نظر قرار نمیدهیم. به جای آن تاکید همیشه بر رفتار مناسب و به جاست .مثلاً در تمثیل نهنگ ، آموزش دهنده هرگز بخاطر عمل نکردن نهنگ به طرز دلخواه او، به او ماهی گندیده نمی داد . مجازاتی هم برای او درنظر نمیگرفت . به جای دادن بازخورد منفی ، نهنگ تنها صدای سوت را نمیشنید و ماهی پاداش را دریافت نمیکرد، مگر اینکه کار جدیدی صورت میداد که مشمول این هر دو قرار میگرفت .

 گاه اشخاص به این نتیجه می رسند که این نوع بازخورد سر انجام اثر بخش بودن خود را از دست می دهد زیرا این توهم را ایجاد میکند که افراد گمان می کنند رفتارشان همیشه درست است و مرتکب خطا نمیشوند. اگر جنبه های دیگر را در نظر نگیریم ممکن است این گفته درست باشد. همانطور که ژیل پاژو خاطر نشان میکند:«برای اینکه رهبر در کار خود رشد کند باید بخواهد که شرایط و محیط خود را اصلاح کند و آنگاه موقعیت های چالشگرانه ای ایجاد کند که بدون ایجاد تغییر امکان خروج از آن را نداشته باشد.»در اینجاست که آموزش گیرنده وارد عمل میشود و شرایطی فراهم می سازد که به رشد او کمک می کند . از توهم موفقیت اجتناب می شود زیرا آموزش گیرنده تشویق می شود تا موقعیت های چالش انگیزی برای خود ایجاد کند . از آنجایی که شرایط و محیط خصمانه نیست، آموزش گیرنده میتواند مسیر و جهت آموزش خود را اصلاح کند.

بر خلاف شرطی سازی به روش پاولوف واسکینر ، فرض بر این است که :

«شما در شرایطی قرار دارید که آموختن اقدامی سالم و بی خطر است .می توانید کنجکاو و خلاق باشید و توانمندی های خود را به نمایش بگذارید. میزان یادگیری و رشد شما بستگی به ابتکار های خود شما دارد. امتحان کردن چیز های جدی و اشتباه کردن بی اشکال است . اگر از همان آغاز رفتار درستی را به نمایش بگذارید اتفاقی برایتان نمی افتد . به کمک بازخورد های حمایتگرانه و منسجم شما را راهنمایی میکنند . از همه مهم تر این است که بیشترین تلاش خود را میکنید . اگر بلافاصله کارتان را درست انجام ندادید مورد انتقاد واقع نمیشوید زیرا تنها یک راه درست وجود ندارد ، بلکه رفتار شما با توجه به زمینه و «تماشاچیان» و با توجه به سرنخهایی که پیدا میکنید تغییر میکند. به همین دلیل مهم است که پیوسته در مقام کاوش رفتار های جدید باشید و بر آگاهی و انعطاف و احاطه خود بیفزایید.»

به این نکته توجه کنید که هدف این نوع بازخورد تشویق انعطاف بیشتر و توانایی ایجاد رفتار های جدید به منظور تطبیق دادن خود با یک زمینه و موقعیت در حال تغییر است . اگر قرار باشد کسی در شرایط تهدید آمیزی کار کند ، نظارت و بازخورد های اصلاحی ممکن است مناسب تر باشند . هدف این است که به کمک تشویق و بازخورد موثر توانایی های رهبری را به حداکثر برسانیم.

مراحل اولیه و اصولی در این روش یادگیری موارد زیر را در بر میگیرد:

• رهبر باید زمینه چالشگرانه ای را انتخاب کند و یا «ناظران» هماورجویانه ای شناسایی نماید و پنداره و راه تحقق آن را با آنها درمیان بگذارد.

• رهبر خط مشی ارتباطی را مشخص میکند .این خط مشی (الف)پیام، (ب)پیام متا و (ج) ترکیب شیوه های رهبری مورد نظر او را برای انتقال پنداره و راه تحقق آن را در بر میگیرد .

• وقتی برنامه ارائه رهبر تمام میشود ، هر یک از افراد گروه باید به رهبر بازخوردی در دو زمینه زیر بدهد:

آنچه من مشاهده کردم:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

آنچه را پسندیدم:…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

این بازخورد میتواند به صورت کلامی یا نوشتاری ارائه شود .